中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：
1006-4117（2011）09-0198-02

1、跨国企业的概念

以跨国经营为特点的跨国公司，其跨国经营活动的复杂性，通过跨国企业的某一外部特质来划分都有其片面性，非常难真的概括跨国公司这个复杂的行为主体。只有从跨国企业的最一般、最常见的内在本质出发，才能真的给出跨国企业的概念。跨国公司是凭着其资金、技术与管理方面的优势，以追求利益最大化为目的，在一个国家设立总部，在其他一个或多个国家设立分之机构和生产经营网点，通过将资本、技术和管理等“一揽子资源”推广到世界各地，进行全球范围内最好资源配置和生产要点优化组合的一流的企业组织形式。

（一）跨国企业的特点：跨国公司不同于一国经营的企业的根本在于从事跨国生产经营活动，这种跨国生产经营活动与一国企业相比，有着很多的区别。其特点为:1、经营策略的国际导向。跨国公司通过的“无界”的经营活动，追求的是全球范围的价值和全球市场的份额，即以世界范围为基准拓展经营活动。
2、对外直接投资。对外直接投资是跨国公司在世界范围内组织经济活动的要紧形式，而且跨国公司自己也因其对外直接投资数额的急剧增加，飞速进步壮大起来。
3、策略管理一体化。跨国公司在一个决策体系中进行经营，通过一个或几个决策中心采取一致对策和一同的策略。因此跨国企业的重大决策和重点性的经营活动高度集中，其经营活动遍及世界各国，子公司和分支机构总是呈互联网式辐射。因此，策略管理一体化是企业国际策略演化的必然走向，其必要性和势必性是经济全球化的结果。

2、“当地化”策略慨述

“当地化”通俗的说就是要入乡随俗。从书本角度讲解所谓当地化策略就是跨国公司为适应东道国独特的文化和社会风俗,意识形态与独特的规则和潜规则,将生产、推广、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。它是一个事物为了适应目前所处的环境而做的变化；跨国公司看上的只不过投资国的市场、丰富而实惠的资源，推行当地化只不过为他们减少本钱、获得最大经济利益的方法。即便有的外国企业现在在投资国制造了全球最早进的商品，但核心技术仍然掌控在外资手中，外资企业的管理精髓永远学会在投资者手。

3、推行“当地化”策略过程中的主要问题和应付

充分认识到了国外投资推行“当地化”的动因和意义，并代表跨国企业在推行国外投资过程中就可以达到我们的目的。多数投资企业在这个过程中都历程了艰难的探索和进步，不少没达到预期的目的和成效。产生问题是什么原因除国外投资本身涉及政策、法规、国籍、文化和经营环境复杂等客观原因外，更主要还有国内母公司和海外分支机构从信息反馈、决策、每个部门配合和机制、体制等多方面是什么原因；解决这类根子上的问题才能从根本上为企业成功“走出去”装修网。

（一）从国内投资母公司内部反映，主要在以下几个方面

1、推行“当地化”策略的资源准备不足。资源的筹备是多方面的；一方面是软实力的储备：主要指企业的信息消化能力、决策能力、对国内外投资政策学会、国外企业的管理能与国外投资经验的积累；二是硬实力的储备：主要指人力资源、资金、核心技术学会、装备等。大部分企业在推行国外投资时的关注点容易集中在资金、技术、设施的硬实力上；而忽视了软实力的储备。推行“当地化”投资决策和实行的依据是多种资源的组合和应用；譬如对源自投资国的各种信息资源的处置；消化、吸收这类的信息，把它变成一个决策的依据不是简单依赖企业领导人的能力或一个合法的决策程序就能完成。这类就是软实力的需要。

2、企业自己进步近况和体制缘由。“当地化”策略推行过程中的母公司应配套打造的应付机制和机构。推行“当地化”经营策略，不应简单的理解为就是国外公司自己独立的行为，在前文对建设期间列举的无数问题中，有的要应付得法就需要从国内母公司管理决策和体制、机制解决。笔者觉得可以从以下四个方面加以健全和设立。

（1）打造国外经营职员的管理、培训、选拔机构和机制。国外“当地化”经营非常重要的一个环节，就是企业可以有一只可以适应和推行国外经营策略目的的营运管理团队。跨国公司，它所及的行业范围宽广、或者具备某个行业的专门技术。但涉及国外经营的人才都很独到，如此的职员一般需要常识面广、个人基本素质外语基础要好，如此的管理职员“一将难求”。如此的人才能外聘，但又可能因缺少对本企业管理文化认同，等问题产生，而国外投资又恰恰需要得到每个方面的支持行业，这类先天缺憾等非常难满足每个方面的需要。因此一般是企业通过长期培养和训练出来的人工作起来会比较熟知和趁手。

（2）在跨国公司内部，成立相对独立的国外投资决策机构。因为国外投资需要学会筹资、财务、资本运作，熟知国家有关法律、法规运用的筹资专家。一般这类涉外工作重大而敏锐。跨国企业的最高决策层不便随便授权放下让下属去独立决策完成，但一个大型跨国公司正常的决策机构去决定或处置又是举步维艰。在这种条件和背景下做出的决策其科学性、正确性、时效性就非常难达到。因此在企业内成立由最高决策职员参予的国外投资决策机构来专门完成国外投资的项目选择、投资规模、实行层职员的配置等一系列的问题就显现出权威性和必要性。

（3）选择国内一个经济实体做为支撑，长期支持、支援国外项目的推行。在跨国公司设立专门的国外项目决策机构的同时；这类决策就需要一个实体来具体推行。除需要海外公司外国内有个实体企业的支撑和支持更要紧。由于国外投资的非常事情都是从国内开始启动的，海外的企业有时急切需要某个专业的职员支持一下，解决一个具体问题。这类具体琐碎的事是不可能都拿到最高决策机构去处置的。有了如此一个或两个国内机构和实体这类人或物可以很便捷的派出，这对推行国外经营项目的支撑和支持就看上去尤为重要啦。

（4）在跨国企业的进步期间把握好进行国外拓展机会。跨国公司在推行国外项目时企业自己处在一个哪种进步近况况和机会非常重要；这一是要看中国经济的大环境，二是看投资国家的经济环境和中国与这类国家的总体政治、经济交往态势。推行国外投资的国内公司应完成推行国外公司管理的有关资源储备，对国外投资涉及的筹资、财务管理、风险评估控制、项目可行性评审、子公司管理筹备相应的专业管理团队。这其中投资企业是不是处在一个发展势头和资金状况都比较稳定时期非常重要；推行国外扩张是需要有物质条件支持的，假如项目在过程中出现如投资资金没办法继续跟进而致使项目中断的状况发生，那样由此导致的政治、经济方面的影响和损失会比国内大得多。

3、选择哪种区域行业去推行国外投资。选择哪种区域、行业第一要考虑这类地区和行业与企业自己的进步有没关联度。要充分研究中国政府的政治方案、有关政策和法律，除意识形态考虑外，最好在政府支持、扶持和重点开发的国家和经济地区选择；如此便于以后得到国家有关政策的扶持和支持。一般要防止在国际上引发争端的高风险国家和区域的投资，特别要防止在与国家间有领土和核心利益冲突激烈的区域进行投资，企业自己的风险非常大。

4、选择哪种项目、设施、工艺。选择哪种项目、设施、工艺就东南亚国家投资需要需要特别关注的几个方面问题。跨国公司选择的项目原则上应该是可以发挥投资区域某种优势形成与国内行业有互补的项目，项目或者是资源有优势可以补充国内的资源不足；或者市场进步空间大，可以把国内的商品做延伸加工的。第二是选择行业中自己技术优势、学会核心竞争优势的，如此便于发挥我们的资金、技术、资源优势，一般不要去投资自己陌生或不熟知的产业。

5、选择哪种经营、管理方法。国外企业的开始时营运管理的方法开始会是母公司成的经营管理模式的复制。当这个企业的经营管理模式被复制到海外的时候，复制只不过一种权宜之计，复制就能适应投资国条件环境是一种理想的期望，这一般面临会两种境地：落后或者先进。适应性调整是需要的，如在东南亚等一些的经济欠发达国家这基础设施建设水平、市场环境、社会环境能否承载企业管理和进步需要。假如简单的根据当地的法律、法规来推行企业营运管理。这种脱离“当地”实质导致的害处远超出人的想象。

在投资的形式上有独资、合资控股还是入股经营等几种方法；但在海外选择外国合作经营者是必须要充分考虑以下几个方面的原因：一是合作者的自己实力是不是匹配，具备长远进步的实力，这能够帮助拟定国外企业的进步目的。二是考虑企业的治理和管控能力；特别要预防在中方控股的公司中，不可以有效推行股东权力，而让小股东借助你“当地化”管理资源的缺失而的掌控局面，导致控股方的被动。

（二）从国外公司在投资国当地的实质状况看，集中体现出以下四个方面问题：

1、脱离实质，形式主义，教条式的所谓“当地化”。认识到推行当地化的重要程度；简单的去学习、模仿另一个跨国公司在这个推行过程中的成功经验，而自己本身并没参透东道国法律、法规，打造好自己可操控的管理步骤和社会关系；一个最突出的问题非常快就会显现出来就是“教条”或形式化的去推行当地化。结果是适应当地文化、国情的企业管理规范没打造起来。自己本身好的管理经验和文化也舍弃了，最后变成“邯郸学步”。这种脱离自己实质的”当地化”在国外经营中是最坏的一种形式。

2、忽略了国外企业的兼容性。国外公司它本身需要具备兼容性，才能达到融合不同民俗、习惯、商业运作模式并达到生产和销售的最好结合。国外公司不只要遵守当地的各项政策法规；同时也要根据遵守国内母企业的管理模式；所以国外公司什么都根据当地的政策和法律来实行也是不可取的。忽略了跨国公司一体化的管理原则和自己企业的文化、行业特征；一味简单的推行当地化经营，非常难得到国内的支持。譬如国内总企业的生产企业具体状况、财务管理、企业和政府的工作习惯、思维方法、国家政策都是海公司招聘的当地管理职员没办法详细知道的，国外企业的经营需要融和国内的管理体系中，海外企业的才能长期稳定的进步。

3、缺少站在策略的高度培育我们的“当地化“经营能力。中资企业在进入海外投资前期，主要会依赖中介机构或合资方在东道国的社会关系和基础进行业务的发展、工作展开。无论是独资企业还是合资企业，中资公司必须要把企业对外的几种管理关系学会好。一是独立与当地政府交流、对话的途径；二是涉及国外公司经营进步命脉的财务、税收、进出口、物流通关政府机关的管理步骤和主要法律、管理职员要熟悉、熟知。三是在行业内或有关业务间有合作和角逐关系的主要政府、企业、领导人的打造交流协调途径。国外企业的管理核心是不是有一支可以胜任上述这类工作的管理团队。这个团队的人他们要得到国内股东的充分信赖和理解、支持；并打造有效的交流途径。当我们的国外企业管理职员拥有或者向这个方向进步时，管理层要有这种意识预防合作方或者代理机构会借助一些途径加与阻止。

4、国外营运管理职员绩效、勉励机制的缺失。对职员和管理职员的绩效奖励，大家比较容易打造在投资收益和投资回报的基础上来考虑，但国外投资其行业的独特质，决定了有时候不可以简单的根据如此一个模式和规律来进行。第一跨国公司在进行国外扩张时要有对职员薪资高投入的筹备。国外项目招聘和选拔的职员一般都是具备相当管理经验和专业技术的人才，这类职员在选拔时要严格挑选，录用后要有相当的待遇，在国外项目启动之前就要考虑订立一个基本的薪资原则和奖惩规范。项目启动后到投资经营需要相当的一个周期，每个时期的工作目的、重点各不相同，对职员素质的需要也不同。譬如前期项目申报、审批等很多的工作需要的是具备有关外语基础，从事情目管理等方面的人才；建设期间需要有工程组织经营，协调管理能力比较强的人；正常经营需要以善于生产组织，营运管理、市场推广的管理职员为主。针对国外经营每个时期和阶段设立绩效奖励，使之实行起来具可以适应不同阶段的工作需要。

作者单位：云南昆钢集团